Controlling biuro rachunkowe Lódź

Controlling – system sterowania przedsiębiorstwem zorientowanym na wynik, łączący w sobie jednocześnie procesy poszukiwania informacji, planowania i kontroli funkcjonowania przedsiębiorstwa. Celem działania controllingu jest przygotowanie dla kadry kierowniczej informacji, metod i instrumentów umożliwiających podejmowanie skutecznych decyzji planistycznych i realizacyjnych na różnych poziomach zarządzania, a także koordynację oraz kontrolę przebiegu wszystkich procesów przedsiębiorstwa.

Controlling działa na pograniczu funkcji zarządczych i kontrolnych. Zadaniem menedżera jest prowadzenie działalności gospodarczej i ponoszenie odpowiedzialności za wyniki przedsiębiorstwa. Kontroler zaś koncentruje się na pomiarze i ocenie skutków działalności gospodarczej, będąc jednocześnie odpowiedzialnym za przejrzystość pomiarów. Część wspólną tych zadań tworzy controlling, który obejmuje ustalanie celów, planowanie, sterowanie w zakresie finansów i skuteczności ekonomicznej oraz kontrolę. Istotnym zadaniem controllingu jest scalenie zazwyczaj oderwanych od siebie czynności kontrolnych w jedną spójną całość.

Działanie controllingu polega na stałym monitorowaniu funkcjonowania przedsiębiorstwa pod kątem stopnia realizacji celów i dopasowania się przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia oraz przekazywaniu informacji zarządzającym o potrzebie podejmowania działań korygujących. Monitorowanie przedsiębiorstwa odbywa się za pośrednictwem dwóch mechanizmów: sprzężenia zwrotnego (feed-back) oraz sprzężenia wyprzedzającego (feed-forward).

Istotą sprzężenia zwrotnego jest porównywanie wartości planowanych z uzyskiwanymi, wraz z analizą odchyleń. Jednak sama świadomość istniejących odchyleń nie jest wystarczająca do podjęcia właściwych działań korygujących. Konieczna jest jeszcze znajomość zagrożeń, które mogą powstać jako efekt pojawiających się odchyleń (sprzężenie wyprzedzające). Dlatego po przeprowadzonej analizie odchyleń wprowadza się działania usprawniające dotychczasowe reguły postępowania przedsiębiorstwa, chroniąc tym samym przedsiębiorstwo przed kolejnymi niepowodzeniami. Tym samym bieżąca weryfikacja dotychczasowej realizacji celów przekłada się na poprawę warunków realizacji celów w dłuższym okresie. Istotą sprzężenia wyprzedzającego jest wykrywanie odchyleń wcześniej, w miarę możliwości jeszcze przed ich wystąpieniem. Oznacza to, że sposób myślenia nastawiony na sprzężenie zwrotne powinien rozwinąć się więc w sposób myślenia uwzględniający sprzężenie wyprzedzające, pozwalający przedsiębiorstwu skorygować dotychczasowy sposób działania i uniknąć porażki w przyszłości.

Na system controllingu przedsiębiorstwa składa się controlling strategiczny i controlling operatywny.

Controlling strategiczny nastawiony jest na wspomaganie zarządu przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych – osiąganiu celów strategicznych. Controlling strategiczny jest zorientowany na przyszłość przedsiębiorstwa, interesuje go długookresowe zabezpieczenie egzystencji przedsiębiorstwa. Dlatego też interpretuje jego stan teraźniejszy, z punktu widzenia przyszłości i sugeruje odpowiednie działania dostosowawcze. W związku z tym zadaniem controllingu strategicznego jest pomiar długookresowych efektów działania przedsiębiorstwa, badanie szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu przedsiębiorstwa, określanie znaczących odchyleń otrzymywanych wyników od planu, a także reagowanie na zmiany wewnątrz przedsiębiorstwa. 

Controlling operatywny skoncentrowany jest na bieżącym osiąganiu celów, a tym samym na wspieraniu sprawności działania przedsiębiorstwa. Głównym celem controllingu operatywnego jest utrzymanie bieżącej rentowności, płynności i efektywności przedsiębiorstwa, które umożliwia pomiar i analiza takich wielkości jak: przychody-nakłady, wpływy-wydatki, koszty-wyniki. Działania controllingu operatywnego nakierowane są na wnętrze przedsiębiorstwa, głównie w zakresie koordynacji procesów wewnętrznych, dokonując pomiaru ilościowych wielkości.

Porównanie controllingu strategicznego i operatywnego

Charakterystyczne cechy	Typ controllingu
	Strategiczny	Operatywny
Cele	Długofalowe planowanie strategiczne w zakresie wzrostu wartości przedsiębiorstwa (utrzymanie zdolności do osiągania zysku). Zabezpieczenie długookresowej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesu.	Sterowanie wynikiem ekonomicznym przedsiębiorstwa. Dbanie o rentowność, zysk, wyniki ekonomiczne.
Orientacja	Otoczenie przedsiębiorstwa: szybkie dopasowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian zaistniałych w otoczeniu.	Wnętrze przedsiębiorstwa: regulacja wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa.
Charakter zadań	Uwzględnienie wielkości kwalitatywnych: wyznaczone cele oraz zadania mają jakościowy charakter, słabo ustrukturalizowany.	Uwzględnienie wielkości kwantytatywnych: cele i zadania wyrażone w wymiernych jednostkach; duża precyzja danych.
Przedmiot zadań	Identyfikacja oraz ocena takich wielkości jak: mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, szanse oraz zagrożenia przedsiębiorstwa na osiągnięcie „trwałych zysków”.	Identyfikacja i weryfikacja wielkości w układach: przychody, nakłady, wpływy, wydatki, koszty, wydajność – zyskowność.
Horyzont czasowy	Z reguły długookresowy – od 3 lat – z góry nie jest ograniczony.	Z reguły: krótkookresowy – kwartał, rok, długookresowy – do trzech lat.

Przy controllingu strategicznym główny nacisk położony jest na czynności antycypacyjne, realizowane dzięki mechanizmowi sprzężenia wyprzedzającego. Analiza porównawcza planów i stopnia ich realizacji jest domeną controllingu operatywnego, jednak występuje ona również w controllingu strategicznym, chociaż w mniejszym zakresie. Controlling operatywny koncentruje się przede wszystkim na sprzężeniu zwrotnym, użytecznym dla badania stopnia realizacji bieżących celów.

Rozwój systemu controllingu w przedsiębiorstwie zaowocował pojawieniem się obszarów controllingu odpowiedzialnych za poszczególne funkcje przedsiębiorstwa, zarówno te podstawowe, jak i wspierające. Obszary controllingu funkcyjnego przecinają niejako w poprzek system controllingu strategicznego i operatywnego, precyzując zadania controllingu poszczególnych obszarów. Każdy rodzaj controllingu funkcyjnego obejmuje swym zasięgiem zarówno działania długookresowe (strategiczne), jak i bieżące (operatywne). Jednak w zależności od rangi danej funkcji w konkretnym przedsiębiorstwie można mówić o różnym zakresie zadań związanych z controllingiem strategicznym bądź controllingiem operatywnym badanej funkcji. Kluczowym jednak zawsze pozostaje controlling strategiczny, który pełni nadrzędną rolę w stosunku do całego systemu controllingu w przedsiębiorstwie poprzez wyznaczanie zasad funkcjonowania controllingu, dekompozycję celów na poszczególne funkcje, a także koordynowanie pracy controllingu poszczególnych obszarów funkcyjnych.

COGS biuro rachunkowe Lódź

Cost Of Goods Sold (ang. – Koszt Wyrobów Sprzedanych, Koszt Własny Sprzedaży). KWS obejmuje wszystkie koszty pośrednie i bezpośrednie związane z wytworzeniem wyrobów sprzedanych.

Używany w kalkulacyjnym rachunku wyników: Przychód ze sprzedaży – KWS – Koszty Zarządu – Koszty Sprzedaży = Wynik na działalności operacyjnej.

CFO European Summit biuro rachunkowe Lódź

CFO European Summit - międzynarodowa konferencja organizowana przez ACCA Polska od 2008 roku. Jest jednym z największych i najważniejszych spotkań przedstawicieli branży finansowej w Polsce i Europie.

Każda konferencja składa się z części wykładowej jak i kilku paneli dyskusyjnych w których biorą udział międzynarodowi eksperci, znani ekonomiści oraz CFO. W dotychczasowych spotkaniach uczestniczyli m.in.: Wiesław Rozłucki, Prof. Krzysztof Rybiński, Prof. Grzegorz Kołodko, Prof. Leszek Balcerowicz, a wśród poruszanych tematów znalazły się:

• I edycja (2008) - relacje inwestorskie, kapitał ludzki, strategiczne zarządzanie płynnością finansową
• II edycja (2009) – kryzys, CFO jako strateg, skuteczne strategie w niepewnych czasach,
• III edycja (2010) – zarządzanie ryzykiem, nowa funkcja CFO oraz rola kobiet w w strukturach finansowych firm
• IV edycja (2011) - siła i pozycja agencji ratingowych w globalnym systemie finansowym, analityka biznesowa i analityka konkurencji, a także innowacyjność w finansach.
• V edycja (2012) - przyczyny i konsekwencje kryzysu fiskalnego, megatrendy i kierunki rozwoju biznesu za 5,10,15 lat (w tym raport "Świat w 2030 roku".), poszukiwanie oszczędności - smart shopping w korporacjach.

Szósta edycja konferencji odbędzie się 16 października 2013 roku w Warszawie.

Centra odpowiedzialności biuro rachunkowe Lódź

Centra odpowiedzialności (ośrodki odpowiedzialności) – związane są z decentralizacją przedsiębiorstw. Oznaczają przydzielenie odpowiedzialności za określone wyniki do konkretnego menedżera. Centra odpowiedzialności są kwalifikowane w zależności od stopnia swobody menedżerów w zakresie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności finansowej.

Wyróżnianych jest kilka rodzajów centrów odpowiedzialności.

• Centra kosztów – ośrodki odpowiedzialności za koszty. W centrach kosztów menedżer ma swobodę w podejmowaniu decyzji, których skutkiem są ponoszone koszty. Rozliczany jest przez swoich przełożonych z wysokości tych kosztów. Powinien być na bieżąco informowany o wysokości kosztów. Przykład menedżera – kierownik produkcji.
• Centra przychodów – ośrodki odpowiedzialności za przychody. W centrach przychodów menedżer jest odpowiedzialny za osiągnięcie planowanych przychodów i nie ma wpływu na kształtowanie cen oraz kosztów. W praktyce czyste centra przychodów są rzadko spotykane. Zwykle menedżer odpowiedzialny za przychody uczestniczy w planowaniu i kontroli przynajmniej niektórych kosztów, np. podróże swoich podwładnych i związane z nimi koszty. Przykład menedżera – kierownik działu sprzedaży.
• Centra zysków – ośrodki odpowiedzialności za zyski. W centrach zysków menedżer odpowiedzialny jest za przychody i koszty. Centra zysku powinny posiadać odpowiednią autonomię w zakresie wyboru odbiorców i kształtowania cen na sprzedawane produkty lub usługi. Taka sama autonomia powinna dotyczyć kształtowania poziomu kosztów. Przykład menedżera – w grupach kapitałowych, dyrektor zakładu produkcyjnego.
• Centra inwestycyjne – ośrodki inwestycyjne. Są takimi ośrodkami, gdzie menedżerowie są odpowiedzialni za przychody, za koszty oraz mają pewną autonomię w zakresie kształtowania zdolności produkcyjnych poprzez podejmowanie decyzji inwestycyjnych dotyczących zakupu nowych środków trwałych, takich jak: maszyny, urządzenia, środki transportowe czy budynki. Przykład menedżera – decyzje inwestycyjne są często podejmowane na wyższym szczeblu, np. dyrektora pionu produktowego, do centrum inwestycji często należy zarząd.

Trzeba mieć na uwadze, że zakres odpowiedzialności różnych menedżerów może się częściowo przenikać.

Cash pooling biuro rachunkowe Lódź

Cash pooling – inaczej umowa o wspólnym zarządzaniu płynnością finansową lub umowa konsolidacji rachunków bankowych – usługa finansowa umożliwiająca wzajemne bilansowanie sald rachunków spółek należących do tej samej grupy kapitałowej. Zgromadzoną kwotą zarządza uczestnik wiodący (ang. pool leader).

Dzięki tej usłudze grupa zyskuje silniejszą pozycję negocjacyjną, wyższą wiarygodność kredytową, bardziej efektywnie wykorzystuje środki pieniężne, obniża koszty odsetkowe.

W Polsce, dla celów statystycznych usługa klasyfikowana jest w PKWiU 65.23.10 jako „usługi pośrednictwa finansowego, gdzie indziej niesklasyfikowane”. Usługa zwolniona jest z opodatkowania VAT, ponadto, jako niespełniająca wszystkich elementów umowy pożyczki, nie podlega opodatkowaniu podatkiem od czynności cywilnoprawnych.

Budżetowanie kroczące biuro rachunkowe Lódź

Budżetowanie kroczące (ang. continuous budgeting, rolling budget) – jeden ze sposobów tworzenia budżetu, polegający na opracowywaniu budżetu w sposób ciągły – kroczący i sprowadza się do ciągłego uaktualniania i uszczegółowiania budżetu opracowanego na kolejne okresy (np. kolejne miesiące lub kwartały roku). Jest to jednocześnie budżet sporządzany dla niezmiennego pełnego okresu budżetowego, np. pełnego roku, niezależnie od roku kalendarzowego, obrachunkowego. Pod koniec każdego okresu budżetowego (miesiąca, kwartału) budżety na następne okresy (11 kolejnych miesięcy lub trzy kolejne kwartały) zostają poddawane analizie i aktualizacji.

W budżecie kroczącym szczególna uwaga jest poświęcona okresom najbliższym, dla których informacje mogą zostać dość precyzyjnie określone. Dla pozostałych okresów ustala się budżety, ze stopniem szczegółowości możliwym do uzyskania w tej stosunkowo odległej perspektywie. W następnym okresie aktualizuje się i uszczegóławia budżety kolejnych podokresów, uwzględniając następne miesiące lub kwartały dla opracowania budżetu „zamkniętego” okresu planistycznego. W efekcie takiego budżetowania przedsiębiorstwo w każdym dowolnym okresie ma budżet opracowany na pełny rok obrotowy, co zapewnia stabilny horyzont działalności. Poza tym budżet jest ciągle weryfikowany o zdarzenia, które wystąpiły w przeszłości i jest uaktualniany o zdarzenia, które mogą wystąpić w przyszłości.

Zalety budżetu kroczącego

• aktualność budżetu,
• obniżenie stopnia niepewności, gdyż w ciągle zmieniającym się otoczeniu gospodarczym budżet kroczący jest bardziej efektywny i daje poczucie bezpieczeństwa,
• oparcie procesu planowania i kontroli na ostatnim realistycznym budżecie, a nie na założeniach budżetu przygotowywanego raz na rok,
• objęcie przewidywaniami dłuższego okresu niż przy budżetowaniu konwencjonalnym,
• wypracowanie nawyków u pracowników do bieżącego planowania i dokonywania kontroli wykonania,
• większe przystosowanie się do zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu,

 Wady budżetowania kroczącego

• pracochłonność i czasochłonność tworzenia budżetu, a co za tym idzie również jego kosztowność,
• dostosowanie budżetu do bieżących możliwości, hamujące w ten sposób kreatywność i determinację,
• możliwość znużenia pracowników ciągłym tworzeniem budżetów,
• aktualizacja standardów kosztów i cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych przyczynia się do różnej wyceny zapasów i różnych wartości odchyleń, problem ten jest szczególnie dotkliwy w przedsiębiorstwach wytwarzających szeroki asortyment wyrobów.

Budżet elastyczny biuro rachunkowe Lódź

Budżet elastyczny – budżet, który jest tworzony w taki sposób, aby było możliwe korygowanie wstępnie zaplanowanych wielkości w zależności od rzeczywistych rozmiarów działalności i rozwoju pozycji przedsiębiorstwa.

Poszczególne pozycje budżetu mogą być dostosowywane do każdego poziomu rozmiarów działalności danego przedsiębiorstwa. Niezbędne jest sprecyzowanie jednej wielkości, opisującej rozmiary działalności. Może to być np. miara produkcji wykazana w ilości wytworzonej produkcji lub maszynogodzinach. Zakłada się z góry, że poziom poszczególnych pozycji kosztów jest uzależniony od upływu czasu, rozmiarów prowadzonej działalności, bądź od obu wymienionych elementów jednocześnie. Oprócz tego wszystkie koszty muszą zostać podzielone na koszty stałe i zmienne wobec tej wielkości.

Koszty całkowite = koszty zmienne + koszty stałe

W praktyce kreowanie budżetu elastycznego sprowadza się do definiowania formuł, które będą obrazować zależność między wysokością pozycji danego budżetu a przyjętą jednostką rozmiarów działalności.

Na przykład, budżet przychodów ze sprzedaży można wyrazić funkcją:

S(q)=∑ⁿ_i=1 pᵢ x qᵢ

gdzie:

S - przychody ze sprzedaży

p - cena produktu

q - rozmiary sprzedaży

i - 1,2,3,…, n- poszczególne produkty

Zastosowanie tego modelu budżetowania jest wskazane szczególnie tym jednostkom gospodarczym, których koszty zmienne stanowią wysoki udział kosztów całkowitych. Metoda ta jest o tyle efektywna, że w fazie sporządzania budżetu trudno jest przewidzieć rzeczywistą wielkość produkcji. Zaletą budżetowania elastycznego jest to, że pozwala ona z góry określić uzasadniony poziom kosztów dla różnych możliwych rozmiarów działalności. Możliwa jest kontrola wykonania budżetu prowadzona w stosunku do budżetu zakładającego faktyczne, a nie planowane rozmiary działalności. Budżet elastyczny jest sporządzany dla różnych rozmiarów działalności i dzięki możliwości reakcji na zmiany warunków gospodarczych jego stosowanie może w dużym stopniu ułatwić interpretację stopnia wykonania. Tym samym przedsiębiorstwo będzie miało możliwość podjęcia skutecznych działań, które wpłyną na poprawę wyniku finansowego. Wadą tej metody jest to, że jej stosowanie staje się bardzo pracochłonne w przypadku występowania bardziej skomplikowanych powiązań między poziomem kosztów a rozmiarami działalności.